Qué hacer cuando te cambian la jugada

Una verdadera joya de Leonora Varo (clientesmalos.com) de la que me enteré por Alejandro Balderas (liga original al artículo).
'El problema nos aqueja por igual a diseñadores o programadores; empleados o freelanceros. Los clientes cambian de opinión cada dos segundos y quieren modificaciones a diestra y siniestra. Lo que debió haber sido un proyecto concreto, que habíamos calculado concluir en determinado tiempo, se convierte en una espiral de modificaciones, que involucran decenas de llamadas telefónicas, correos electrónicos con listas de cambios, observaciones referidas en confusos archivos de Power Point o, peor aún, vueltas a la oficina del cliente para revisiones multitudinarias con diferentes “opinadores”.'

¡Clásico! ¿No es así?
 
Las diferencias clave entre todos los casos similares son:
 

  • Especificar el número de sesiones vis-a-vis
  • Las "versiones" o etapas que puede tener el proyecto y que se considerarán terminadas
  • Los pagos de acuerdo a cada etapa
  • Que absolutamente todo quede por escrito (emails, minutas, incluso grabaciones de conversaciones telefónicas, que ahora se pueden automatizar usando un smartphone)

A mayor experiencia, mejores contratos.
 
Personalmente tuve una experiencia desastrosa, muy al inicio de mi etapa de freelance como consultor de propiedades digitales. Ya tenía experiencia en el ámbito de sistemas y programación desde 1992, pero las cosas son muy diferentes: En sistemas se plantea un problema o necesidad muy concreta, se ofrece la solución y se cotizan servicios e insumos. En propiedades digitales (sobre todo sitios web) los clientes probablemente no entienden todos los pasos ni el producto final. Incluso suelen tener problemas de jerarquía que no conocen del todo hasta muy avanzados los proyectos.
 
En mi caso, un amigo me invitó a desarrollar un sitio web para un evento académico hace 5 años. Yo estaba (y estoy) muy agradecido por tan distinguido honor pero aún más porque se trataba de mi Alma Mater y porque no pasaba una situación económicamente muy holgada en ese entonces. Presenté cotización y contrato por escrito, y fuí muy específico con todo lo que creí necesario. Pero muy pronto las cosas se pusieron de mal en peor.
 
Todo comenzó en conocer que no era la institución la que me estaría contratando, más bien una institución ligada a la institución principal. Mi amigo tampoco tenía el poder de decisión, lo tenía su jefa. Todo esto es muy común y al parecer no iba a haber ningún problema.
 
Tuvimos varias reuniones y en ellas se dieron varios avances. Pero luego y exactamente como lo dice el artículo al que refieron al inicio de esta entrada, se me invitó a una fatídica reunión en la que según yo ya iba a entregar el proyecto. Para hacer la historia corta había un director en un escalafón mucho más alto que la jefa de mi amigo, y tenía a una amiga a la que le estaba encomendando una labor súmamente similar al proyecto para el que yo había sido contratado.
 
La siguiente junta la dichosa amiga del director fue no sólo invitada, sino que además presentada como el verdadero enlace y poder del director en el proyecto. Seguimos trabajando porque ya habíamos hecho un buen equipo, y hubiéramos terminado el proyecto, de no ser porque tanto mi amigo empezó a hacer sugerencias de diseño en base a comentarios que se dieron en aquella junta en la que yo pensaba que iba a entregar y porque la amiga del director comenzó a sugerir funcionalidades que no estaban en absoluto contempladas en el contrato original.
 
Algunos problemas adicionales:
 

  • En cierta etapa los cambios del sitio web tenían que ser editados en un server al que no tenía acceso como administrador, y el operador no tenía ninguna experiencia real como tal. Esto dilataba los tiempos de entrega al tenerle que explicar como hacer su trabajo
  • El sistema de email de la institución principal fallama inaceptablemente, lo que se traducía en emails devueltos con avances
  • La amiga del director tenía como segunda lengua al español, por lo que era frecuente tener que hacerle correcciones a sus textos (pésima traductora). Esta persona nunca aceptó que debía de haber puntos únicos de contacto (p. ej. la jefa de mi amigo debía aprobar cambios y adiciones, pero la amiga del director solía saltársela y pedirme las cosas directamente a mi, y yo devolvía al canal adecuado y así sucesivamente)

Al final, tuve que tomar una decisión durísima. Asistí a una última junta con todos los emails impresos y los contratos originales. Contabilizé más de 1,500 cambios que se tuvieron que hacer de forma manual (había propuesto usar un Content Management System, pero decidieron a la mitad del camino que se tenían que hacer páginas HTML individuales). Les dije que tenía que presentar otro presupuesto, y que por mi parte me había extendido mucho más allá de lo que habían pagado al inicio.
 
El resultado es que ya no supe más de mi amigo, dado que la presión que ejercía su jerarquía institucional lo hacía directamente responsable y además, y conociéndole, era capaz de pagar de su bolsa los cambios necesarios, incluso por ayudarme. Pero simplemente yo no iba a seguir trabajando en esas condiciones. Una lástima.
 
Por todo esto, además de los puntos anteriores, sugiero:
 

  • Asegurarse de tener un único punto de acceso al proyecto. Esto es de suma importancia. Evita que varias personas dentro de la jerarquía del cliente envíen solicitudes u opiniones cuando no están acreditados, y valida que todo aquello que se solicite por su vía al mismo tiempo
  • Trabajar con una subsidiaria de la institución principal es una invitación a tener problemas. Esto tanto en el ámbito público como en el privado e independientemente del tamaño de la institución o empresa de la que se trate. Por ejemplo, Nestlé de México es una subsidiaria.
  • Trabajar con amigos o familiares es algo que lleva muchos años en madurarse, y es una empresa que nunca estará limpia de raspones y roces.

La página del evento quedó prácticamente igual a cuando yo tiré la toalla (y no se parece en nada a lo que yo propuse y que originalmente). El evento era la XIII Olimpiada Iberoamericana de Física 2008. La amiga del director ("Presidente del comité organizador") es Kelly Scoggins (pésima traductora). El director es el Dr. José Luis Morán López. La "institución principal" era el "Comité Organizador OIbF 2008". La institución que me contrató era la Sociedad Mexicana de Física. La jefa de mi amigo es Ma. Luisa Marquina y quien me invitó, y fue el mayor afectado en todo esto, es el M. en C. Fís. Raúl Arturo Espejel Morales.
 
NOTA: no escribo esto para echarle la culpa a alguien más de lo que pasó. Como lo dije al inicio y a pasar de tener experiencia en una área similar de negocio por 15 años anteriores, nada me aseguraba ser un experto en el área de propiedades digitales. Y con todo lo que significa que no saben, ni tienen porqué saber de negocios en una institución como la que me contrató, mi experiencia era una muy agradable y de trabajo en equipo en la SMF. Quizás el Dr. Morán López tenía una mucho menor experiencia organizando equipos multidisciplinarios (no era un líder, era en extremo antipático y consultando en la red nunca organizó otro evento de este tipo ni antes ni despues) o simplemente delegaba sin conocer el fondo, o había algo más en las personas que elegía como la srita. Scoggins porque como traductora o enlace era lo menos que se podía desear. A más de 5 años de esta experiencia, habiendo sido director de tecnología para una agencia de publicidad y habiendo fundado una agencia propia con éxito continuo desde hace más de 3 años, lo más seguro es que no hubiera trabajado con mi amigo al ver su presupuesto o al conocer las jerarquías y/o métodos de trabajo, teniendo los conocimientos que ahora tengo.
 

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